Dentro la rivoluzione Zalando: Eloisa Siclari racconta la nuova era del fashion guidata dai dati

Contenuto tratto dal numero di luglio 2026 di Forbes Italia. Abbonati! C’è un luogo a Berlino dove, ogni secondo, miliardi di interazioni digitali si trasformano in stringhe di codice. Ricerche di jeans a Milano, resi di sneaker a Madrid, carrelli riempiti a Lisbona. Per un osservatore esterno sono solo dati indistinti. Per Eloisa Siclari sono la mappa millimetrica del mercato. Da gennaio 2025, alla guida dei mercati di Italia, Spagna e Portogallo come general manager Southern Europe di Zalando, Siclari presidia la prima linea di un ecosistema in profonda trasformazione, gestendo il passaggio della piattaforma e-commerce a destinazione lifestyle iper-personalizzata. Laurea in ingegneria al Politecnico di Torino, un percorso in Procter & Gamble e Vf Corporation, Siclari ha scalato le gerarchie del brand guidando prima i team di marketing regionali e globali, firmando la campagna ‘What do I wear?’ (Cosa mi metto?), per poi assumere la direzione generale del Sud Europa. L’abbiamo incontrata per capire come si guida un grande player del fashion tech tra analisi dei dati e variabili di mercato. Ingegneria e marketing sembrano mondi opposti. Qual è il punto di contatto nella sua visione? Non sono in antitesi. Il Politecnico mi ha trasmesso il rigore metodologico e la struttura mentale. Il mondo tech si muove a una velocità supersonica e applicare un metodo scientifico a processi fluidi come il marketing è un vantaggio enorme. Prima di Zalando ho passato quasi dieci anni in Procter & Gamble e poi in Vf Corporation, focalizzandomi sul marketing e sul brand management. Quando sono entrata qui, in pieno boom dell’e-commerce durante la pandemia, ho capito che la mia formazione era la chiave per tradurre i dati in strategie. L’ingegneria mi dà la struttura per scalare il business, il marketing la lente per capire l’essere umano dietro lo schermo. Il gap di genere nei settori tech è un dato di fatto. Come si supera questo divario al di là delle quote rosa? Le quote possono essere uno strumento di transizione, ma la vera inclusione è questione di cultura organizzativa. All’università la presenza femminile era minoritaria. Non ho vissuto discriminazioni dirette, ma l’isolamento numerico era un dato di fatto. In Zalando il 70% dei miei manager storici è stato donna, e ho lavorato con leader straordinari di entrambi i sessi. Il punto di svolta, però, è individuale: le persone devono imparare a gestire attivamente la propria carriera. C’è l’errore di pensare che basti fare bene il proprio lavoro e aspettare che qualcuno se ne accorga. Non funziona così. Bisogna esplicitare i propri obiettivi, chiedere, osare e accettare il rischio di esporsi. Quali priorità ha fissato per rimanere competitivi? In un contesto macroeconomico così volatile, la centralizzazione delle decisioni non dovrebbe essere il percorso da seguire. La mia prima priorità è stata la local relevance: Italia e Spagna sono mercati maturi, ma culturalmente specifici. Non puoi imporre un modello unico, devi incrementare le partnership con i brand locali per essere rilevante sul territorio. La seconda riguarda il talento: nel cluster dell’Europa meridionale, nell’ultimo anno, abbiamo coperto la quasi totalità delle posizioni apicali vacanti promuovendo risorse interne, creando una pipeline di leadership solida. La terza priorità è l’approccio critico trasversale. Chiedo ai miei team di mettere in discussione le scelte di business. In un’epoca dominata da dati e algoritmi, l’intuizione manageriale ha ancora valore? Il dato descrive perfettamente il passato e il presente, ma se ci limitassimo a seguire i dati, saremmo puramente reattivi. Il nostro processo è l’opposto: formuliamo ipotesi di business basate sull’intuizione e sull’esperienza, e usiamo i dati per contestarle o confermarle. Se i numeri ci smentiscono, si cambia rotta in un’ora. Il dato verifica, l’input resta umano. L’analisi quantitativa e l’intelligenza artificiale sono strumenti straordinari di verifica, ma l’input strategico resta profondamente umano. Come cambia l’organizzazione del lavoro con l’IA? L’obiettivo è diminuire l’operatività a basso valore aggiunto per liberare tempo di concetto. Utilizziamo stabilmente tool di IA generativa nelle attività quotidiane. Questo permette alle persone di dedicarsi alla strategia, all’innovazione e al cliente. Il ruolo di un leader oggi è gestire la resistenza culturale al cambiamento. Sul piano organizzativo, applichiamo un modello ibrido: due o tre giorni in ufficio per fare coordinamento e stimolare la creatività, e il resto in remoto per favorire la produttività individuale. Se chiedi molto alle persone, devi dare loro massima fiducia. La tecnologia rischia di de-umanizzare il retail. Qual è l’antidoto di Zalando? L’antidoto è l’internazionalizzazione della nostra forza lavoro. L’infrastruttura tecnologica è solo un abilitatore, il vero asset sono le persone. Contiamo professionisti provenienti da oltre 140 paesi, che servono più di 62 milioni di clienti attivi in Europa. Questa eterogeneità culturale è il filtro che ci permette di interpretare i dati in modo corretto. È ciò che ci consente di declinare i nostri principi cardine — come la centralità assoluta del consumatore e il senso di responsabilità diretta — su scale locali radicalmente diverse tra loro. Questa diversità culturale è il vero superpotere di Zalando. L’articolo Dentro la rivoluzione Zalando: Eloisa Siclari racconta la nuova era del fashion guidata dai dati è tratto da Forbes Italia .