Marc Tüngler: Aktionärsschützer: „Es gab einen stillen Pakt auf den Hauptversammlungen“

Seit mehr als 14 Jahren führt Marc Tüngler die größte deutsche Interessenvertretung von Aktionären, die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW). In dieser Funktion spricht er jedes Jahr auf rund 30 Hauptversammlungen. Diese Saison war er unter anderem bei Bayer, BASF, Vonovia, Daimler Truck, DHL, GEA und Bilfinger. Im Gespräch mit dem Handelsblatt zieht er Bilanz: Die Hauptversammlungssaison sei „zu harmonisch“ gewesen, sagt er. Das habe eine „gefährliche Situation“ geschaffen. Im kommenden Jahr werde die Stimmung auf den Versammlungen eine ganz andere sein: „Mehr Donnergrollen, weniger Harmonie“, sagt Tüngler. Zudem benennt der 57-Jährige in Hinblick auf den Kapitalmarktstandort Deutschland „eine unbequeme Wahrheit“ und einen „nachhaltigen Vorteil“, den „viele Vorstände noch nicht verstanden“ hätten. Lesen Sie hier das Interview mit Marc Tüngler: Herr Tüngler, die Hauptversammlungssaison 2026 liegt hinter uns. Wie war die Stimmung? Es gab so etwas wie einen stillen Pakt: Es herrschten eine Harmonie und Verbundenheit, wie man sie in herausfordernden Zeiten immer mal wieder beobachten kann. Doch das war dieses Jahr für meinen Geschmack schon etwas zu harmonisch. Wie bitte? Also eine Art Romanze zwischen Aktionären, Vorständen und Aufsichtsräten? Ja, es gab eine Nähe, die wir so zuletzt in der Coronakrise und in der Finanzkrise 2008/2011 erlebt haben. Aber das ist weniger eine Romanze als eine Zweckehe. Es dominiert derzeit das Gefühl: Die Herausforderungen sind so groß, jetzt müssen wir zusammenstehen. Wie kam es dazu?Die Aktionäre spüren, dass die Unternehmen zu kämpfen haben – und sie wollen, dass die Probleme gelöst werden. Sie haben „ihren“ Vorständen und Aufsichtsräten deshalb vielerorts einen hohen Vertrauensvorschuss gewährt – noch. Das klingt nach Stuhlkreis und nicht nach Auseinandersetzung ... Einlullen hat sich natürlich niemand lassen. Das Kritische war trotzdem da – erst recht dort, wo es nötig war. Aber die Grundstimmung war auch: Das Depot sieht noch gut aus, die Dividenden sind noch hoch. Noch ... Genau. Es könnte die Harmonie vor dem Sturm gewesen sein. Die Sorge um die Zukunft war nämlich schon dieses Jahr größer als die Beruhigung durch die Dividende. Wie haben sich die Aktionäre konkret geäußert?Sehr rational, sehr zukunftsorientiert. Ich würde sagen: 85 Prozent der Wortmeldungen waren nach vorne gerichtet. Die Aktionäre wollten wissen: Welche Risiken habe ich im Portfolio? Wie geht es weiter? Wie löst das Unternehmen die Belastungen aus dem Irankonflikt, aus dem hohen Ölpreis, die Währungsprobleme und die Absatzschwäche? Und: Das Schlüsselwort dieser Saison war „Burggraben“. Burggraben? Wie kam es zu dieser Kriegsmetaphorik? Die Aktionäre machen sich konkrete Sorgen, ob „ihr“ Unternehmen in den multiplen Krisen- und Kriegsherden auch zukünftig gut aufgestellt ist. Sie fragten Vorstände und Aufsichtsräte: Habt ihr Preissetzungsmacht? Schafft ihr es, steigende Rohstoffkosten weiterzugeben – und wenn ja, wie lange noch? Und wie lauteten die Antworten? Wurde die Unsicherheit zugegeben? Viele Vorstände konnten auf die Fragen keine klaren Antworten geben – weil schlicht niemand weiß, was morgen sein wird. Auch die vielen Fragen zu den nächsten Dividenden wurden sehr ausweichend beantwortet. Das schafft in Hinblick auf 2027 eine gefährliche Situation: Unsicherheit trifft auf Ungeduld. Wer hat in dieser Saison besonders überzeugt?Markus Kamieth, der Vorstandschef von BASF. Er hat eine politische, aber eben auch brillante Rede gehalten. Er hat nicht gejammert, er hat glasklar erklärt: Wir haben diese und jene Herausforderungen, wir haben diese und jene Maßnahmen. Das ist unser Plan, wir werden alles dafür tun, aber wissen, ob es klappt, tun wir nicht. Die Rede hatte wirklich Klasse. Sie kam mir vor wie fünf Minuten, dauerte aber eine Stunde. Und bei der Deutschen Post DHL? Dort war mit Katrin Suder eine Newcomerin als Aufsichtsratsvorsitzende am Pult ...Sie hat ihre erste Hauptversammlung mit Bravour gemeistert. Sie war auf den Punkt, geradeaus, ohne Schnickschnack. Und dann hat sie ihrem Vorstandsvorsitzenden, Tobias Meyer, die Bühne überlassen. Auch er hat eine ganz eigene Art, sich zu präsentieren: verbindlich, direkt, ohne Umschweife. Das war gut orchestriert. Sie sprechen von Bühne – ist die Hauptversammlung zum Event geworden?Ich würde es lieber Erlebnis nennen. Event oder Show klingt zu sehr nach Entertainment. Die Unternehmen bemühen sich zusehends, die Versammlungen attraktiv zu gestalten. Bei BASF gab es ein Live-Interview mit zwei Mitarbeitern aus dem neuen chinesischen Verbundstandort. Bei DHL gab es eine Liveschalte in ein Kontrollzentrum. Während der Live-Elemente war es in den Hallen mit mehreren tausend Leuten mucksmäuschenstill. Die Aktionäre können so „ihr“ Unternehmen unmittelbar und mal aus einer ganz anderen Perspektive erleben. Das ist sehr wertvoll. Wer hat diesen Trend gestartet?Timotheus Höttges von der Telekom war der Erste, der die Hauptversammlung aktiv zur anschaulichen Inszenierung und zur Verbindung genutzt hat. Er hat als Erster verstanden, dass die Rede mehr sein muss als Zahlen, Strategie, Ausblick. Viele andere haben nachgezogen. Wie finden Sie diese Inszenierung? Lenkt sie nicht von den eigentlichen Themen ab? Ich finde das gut so. Die Leute hören gespannt zu, keiner geht vorzeitig oder kommt das nächste Mal nur wegen der Häppchen. Das macht die Hauptversammlung attraktiv und man vergisst sie auch nicht so schnell. Bei den virtuellen Hauptversammlungen gab es einige technische Pannen. Was war da los? Das war ein echter Tiefpunkt dieser Saison. Meine Kollegin Daniela Bergdolt, mein Kollege Frederik Beckendorff und ich selbst wurden mitten in unseren Reden auf den virtuellen Hauptversammlungen von Bayer, BMW und Zalando herausgeworfen. Wir waren einfach weg, abgeschaltet. Dass die Technik im siebten Jahr der virtuellen Hauptversammlung immer noch nicht zuverlässig funktioniert, ist ein fataler Befund. Haben die Unternehmen das absichtlich gemacht?Nein, das vermute ich nicht. Es ist auch anderen Rednern passiert. Aber es ist trotzdem ein Skandal. Die Unternehmen sagen seit Jahren, die technischen Kinderkrankheiten seien überwunden. 2026 war das aber immer noch nicht der Fall – im Gegenteil. Und das Hybridformat – Präsenz plus digitale Teilnahme gleichzeitig – warum macht das kaum jemand? Das ist viel Aufwand und die Unternehmen trauen sich zum Teil auch nicht. Dabei wäre es so einfach: Viele Gesellschaften lassen die Aktionäre ohnehin virtuell zuschauen – aber schalten dann nach den Vorstandsreden ab. Das ist eine Frage, die wir für die nächste Saison nochmals adressieren müssen. Bei der Clere AG sehen wir eine echte hybride Hauptversammlung in Deutschland. Es geht also. Sie selbst sind Aufsichtsratsvorsitzender von Freenet. Wie handhaben Sie Ihre Versammlung?Die Hauptversammlung der Freenet AG findet sehr bewusst in einem Präsenzformat statt. Der direkte Austausch mit den Aktionären und das Visavis sind für den Vorstand wie den Aufsichtsrat eine Selbstverständlichkeit und ein Ausdruck guter Corporate Governance. Dabei gilt es, immer wieder das konkrete Setting zu hinterfragen und – wo möglich – dieses zu verbessern. Das Bundesjustizministerium arbeitet derzeit an einer Reform der Hauptversammlung beziehungsweise des Beschlussmängelrechts. Was halten Sie davon? Erstens: Das Anfechtungsrecht darf nicht zum Feigenblatt verkommen und sollte daher auch in seiner vorsorgenden Hygienefunktion unbedingt erhalten bleiben. Aber zugleich darf auch nicht jeder kleinste Fehler oder Formalismus per se zu einer rückwirkenden Aufhebung der Beschlüsse führen. Ein Spagat, der nicht einfach umzusetzen ist. Ein Beispiel?Wenn bei einem Mobilfunkanbieter jemand nach seinem Handyvertrag fragt, hat das sicher seine Berechtigung. Aber hat das wirklich Bezug zur Tagesordnung und sollten mögliche Fehler Klagen bis hin zur Aufhebung der Beschlüsse auslösen können? Zugleich darf man aber auch nicht erwarten, dass das Aktiengesetz für alle Fallkonstellationen Lösungen anbietet. Schon heute kann die Versammlungsleitung klare Grenzen ziehen. Oftmals passiert das aber nicht und das zulasten der Veranstaltungen. Und zweitens?Wir müssen die Hauptversammlung in ihrer Struktur neu denken. Es kann nicht sein, dass ein Aufsichtsratsvorsitzender eine gefühlte Ewigkeit hinweg Formalien vorliest, bevor das erste Wort zum abgelaufenen Geschäftsjahr fällt. Vielmehr sollte man direkt mit dem Operativen einsteigen, Formalien kommen danach. Ich habe das bei Freenet, wo ich die Versammlung leiten darf, in zehn Minuten hinbekommen. Es geht also, wenn Investor Relations, die Rechtsabteilung und die Protagonisten auf der Bühne das wollen. Schauen wir auf den größeren Rahmen. Deutschland verliert seit Jahren Börsengänge an London, Amsterdam, New York. Ist der Standort Deutschland als Kapitalmarkt noch wettbewerbsfähig?Das ist eine unbequeme Wahrheit: Nein, nicht in dem Maße, wie er es sein müsste und auch sein könnte. Wir haben zu wenige Börsengänge, zu wenige Unternehmen, die den Schritt an den Kapitalmarkt wagen – und zu viele, die ihn bewusst meiden. Das liegt nicht nur an der Regulierung, sondern auch an einer tief verwurzelten Skepsis gegenüber dem Kapitalmarkt in Deutschland. Wir haben keine Aktienkultur, wir haben eine Sparkultur. Das ist ein strukturelles Problem, das sich nicht mit einer Kapitalrente allein lösen lässt. Aber die Politik hat doch reagiert – Stichwort Zukunftsfinanzierungsgesetz, Kapitalmarktunion. Reicht das nicht?Es sind Schritte in die richtige Richtung, aber sie kommen erstens zu spät und sie greifen zweitens zu kurz. Solange sich ein Gründer in Berlin mit mehr Bürokratie, mehr Haftungsrisiko und weniger Kapital als sein Wettbewerber in Stockholm oder Amsterdam konfrontiert sieht, werden die besten Unternehmen weiter woanders an die Börse gehen. Wir reden seit Jahren über die Kapitalmarktunion in Europa – und haben sie noch immer nicht. Das ist schon ein Armutszeugnis, wenn man bedenkt, dass ohne privates Kapital eine zukunftsträchtige Transformation in Europa nicht möglich sein wird. Sind die Unternehmen dafür nicht auch selbst verantwortlich? Kommunizieren Dax-Konzerne angemessen mit Privatanlegern?Da hat sich in den vergangenen Jahren doch einiges bewegt – wir haben gerade darüber gesprochen, wie Höttges, Kamieth oder Meyer die Hauptversammlung als Bühne nutzen. Aber das sind insgesamt noch die Ausnahmen. Zu viele Unternehmen behandeln den Privatanleger immer noch zu wenig als strategischen, langfristigen Partner. Dabei sind Privatanleger der beste Stabilitätsanker. Bei BASF hält eine Million Privatanleger die Hälfte des Kapitals. Die verkaufen nicht auf Knopfdruck. Das ist ein nachhaltiger Vorteil – den viele Vorstände noch nicht verstanden haben. Sie waren elf Jahre lang Mitglied der Corporate Governance Kommission. Dieses Jahr sind Sie turnusmäßig ausgeschieden. Ist der Deutsche Corporate Governance Kodex noch zeitgemäß?Der Kodex ist und bleibt für mich ein höchst relevantes Instrument. Der Kodex muss aber auch immer ein wenig wehtun. Applaus werden die Mitglieder der Kommission für ihre Arbeit nicht erhalten. Die Unternehmen, die ihre Hausaufgaben machen, werden den Kodex immer als überflüssig und auch lästig werten. Und die Unternehmen, die nichts Gutes im Sinn haben, werden sich an dem Mehr an Vorgaben und Transparenz stören und auch lautstark reiben. In diesem Spannungsfeld muss der Kodex klar seinen Kurs halten. Der Kodex adressiert insbesondere die Vorstandsvergütung. Wo stehen wir bei dem Thema?Alle sind sich eigentlich einig, dass der aktuelle Zustand oftmals wenig erquicklich ist. Die Vergütungssysteme sind in den letzten zwei Jahrzehnten immer komplexer geworden – und gleichzeitig damit immer weniger nachvollziehbar. Wir sehen Pakete, bei denen selbst erfahrene Analysten nicht mehr verstehen, wie der Bonus berechnet wird. Das ist kein Zufall. Komplexität schützt vor Kritik. Was wir brauchen, ist Transparenz und vor allem Vergleichbarkeit. Und wir brauchen insbesondere eine echte Kopplung an die langfristige Unternehmensentwicklung, ohne die Möglichkeit kurzfristiger Optimierung über beispielsweise Aktienrückkäufe. Die Bundesregierung plant einige Reformen wie das Altersvorsorgedepot. Wird Deutschland ein Land der Aktionäre?Wir werden ein Land der Anleger – aber nicht der Aktionäre. Und das ist ein wichtiger Unterschied. Was meinen Sie damit?Die Reformen, die die Bundesregierung nun auf den Weg gebracht hat – Kapitalrente, Altersvorsorgedepot, Frühstart-Rente – gehen am deutschen Kapitalmarkt doch eher vorbei. Die Leute kaufen ETFs auf den MSCI World. Das ist individuell rational. Aber im MSCI World sind derzeit nur fünf deutsche Unternehmen. Das Geld fließt damit an die Kapitalmärkte im Rest der Welt. Volkswirtschaftlich ist das eher ein erschreckender Befund. Kann man das ändern?Schwer. Beim Altersvorsorgedepot sind Einzelaktien gar nicht zugelassen – nur Fonds und ETFs. Und einen ETF auf Deutschland zu kaufen, wenn man auch den MSCI World haben kann, ist für die meisten Anleger erst einmal keine attraktive Option. Schade! Wenn wir das Geld (auch) in Deutschland halten würden, wäre das für unsere Unternehmen und unseren Kapitalmarkt deutlich besser. Wie blicken Sie auf die Saison 2027?Mit Sorge. Die Zahlen werden schlechter, die Dividenden werden sinken. Nächstes Jahr wird die Stimmung auf den Hauptversammlungen eine ganz andere sein: mehr Donnergrollen, weniger Harmonie. Dann war 2026 so etwas wie ein letztes ruhiges Jahr?Ja. Man könnte sagen: Die Saison 2026 war ein Werbefilm für die Präsenzhauptversammlung. Eine besondere Situation, in der alle wollten, dass es gut wird – und in der die Unternehmen gezeigt haben, dass eine gute Hauptversammlung möglich ist. Das sollten sie sich für die schwierigeren Jahre merken. 2027 wird – um im Bild zu bleiben – weniger Romanze, wieder mehr Action und nicht selten ein Drama werden. Herr Tüngler, vielen Dank für das Interview. Mehr: Headhunterin warnt Familienunternehmen: „Loyalität ist ein Wachstumskiller“